1 NASCITA E REGOLAMENTAZIONE DELLA RETE

Nascita e regolamentazione della rete

Come hanno portato in luce i più recenti studi sulle relazioni tra imprese e sul tessuto industriale italiano (Cafaggi e Iamiceli, 2008; Prandstraller e Rullani, 2009; Ricciardi, 2010) le recenti sfide della globalizzazione hanno portato le aziende e, in particolar modo le PMI, a modificare il loro modello competitivo e le strategie relative. Per sopravvivere alla concorrenza delle produzioni nei paesi a basso costo, le PMI hanno dovuto sempre più diversificarsi dalla semplice produzione capitalizzando le loro capacità distintive, spesso immateriali, relative all’ideazione, al marketing o alla qualità.
La competizione globale ha portato le aziende ad aprirsi alla collaborazione per ottenere, attraverso meccanismi di Rete, massa critica, know-how e, più in generale, i benefici delle economie di scala e di scopo, similmente a quanto fatto dalle grandi imprese.
Le imprese sono andate a cercare nuovi partner e competenze da chi già le possedeva travalicando spesso i confini locali per trovare le migliori soluzioni possibili, oppure hanno applicato le proprie idee vincenti anche in altri settori ottenendone un maggiore valore.
Il poter accedere al know-how senza doverlo acquisire all’interno dell’azienda consente di diminuire sia i costi che il rischio, che soprattutto il time to market.
La recente crisi ha contribuito anch’essa a cambiare il profilo di competitività delle PMI italiane. In passato, in molti settori, le aziende con una forte propensione all’esportazione hanno avuto riduzioni dei fatturati maggiori delle aziende che avevano solo un mercato locale. Ora in fase di assestamento del mercato, con il PIL italiano in forte rallentamento, è emerso un divario di crescita tra le imprese che hanno come mercato di sbocco solo il locale e quelle che hanno un mercato internazionale in cui vi sono economie con maggiore crescita rispetto alla nostra. La Rete in quanto strumento che, attraverso l’aggregazione, può favorire l’internazionalizzazione rappresenta un’importante risorsa per le PMI che vogliano accedere ai mercati esteri.
Integrazioni verticali e orizzontali nei sistemi produttivi, ed economie di agglomerazione come quelle distrettuali hanno, da sempre, costituito un valido meccanismo per rafforzare produttività e capacità di stare sui mercati; le reti rappresentano un fenomeno di aggregazione del tessuto imprenditoriale italiano che si configura come un’evoluzione necessaria laddove l’integrazione pare culturalmente e socialmente difficile da attuare, e l’economia distrettuale, con la sua agglomerazione spontanea ed emergente, non pare in grado di aggredire i mercati internazionali e aumentare la produttività in modo radicale.
Le Reti sono spesso sono costituite da imprese in filiera che, di fatto, lavorano in Rete con i propri fornitori o con i propri clienti senza alcuna formalizzazione dei rapporti o senza che i partecipanti se ne rendano conto. Ad esempio quando i rapporti tra loro sono continuativi e basati su fattori non solo di mercato quali la fiducia reciproca, la condivisione di conoscenze o la co-progettazione.
 Molte altre volte sono aggregazioni di imprese che, pur non appartenendo alla stessa filiera, trovano convenienze a aggregarsi per scopi comuni quali accedere più facilmente a beni e servizi, integrare l’offerta di vendita verso clienti importanti, partecipare in maniera più economica a fiere internazionali, ecc. Rimane il fatto che qualunque sia l’obiettivo dell’aggregazione di Rete, affinché questa possa nascere e svilupparsi devono essere presenti (figura 1): un’idea generatrice della Rete, un’ opportunità di business, il potenziale delle aziende di collaborare e sostenere la Rete, una filosofia imprenditoriale e le relazioni con i partner che guideranno la Rete stessa. 

 

Figura 1 - Elementi primari per la costituzione di una Rete (Di Marco et al., 2011)

La Rete nasce da un’opportunità da cogliere insieme o da una minaccia da cui ci si può difendere meglio in gruppo. Qualsiasi sia la spinta che genera la Rete, l’opportunità economica reale ne permetterà la continuazione nel tempo. La sua ragion d’essere non deve scaturire da mode momentanee o da finanziamenti ad hoc.
L’idea che sta alla base della Rete, identificata come idea motrice da Rullani (2010) grazie alla sua capacità di attivare i processi collaborativi e identitari dei partecipanti, conformerà la futura strategia e la struttura della rete, trascinandola nel suo divenire. Spesso le reti cambiano durante il loro percorso e possono cogliere e basarsi su opportunità diverse. L’idea aiuterà a trovare la direzione e quindi permetterà di cogliere le varie opportunità che si presenteranno durante la vita della Rete, non solo quella iniziale, ma anche alcune che non erano preventivabili perché si sono palesate solo strada facendo.
Spesso l’idea può essere applicata anche in ambiti territoriali o settori differenti. E’ quindi importante identificare le idee generatrici che presiedono alla Rete in quanto permetteranno di indirizzarla anche durante i suoi momenti di metamorfosi.
 Le aziende devono possedere alcune capacità specifiche per affrontare l’esperienza della Rete. Una Rete tra imprese è espressione della relazionalità delle stesse e diventa basilare la propensione alla collaborazione e al lavoro di gruppo che le singole aziende possiedono nel loro bagaglio culturale.
Le aziende più predisposte a lavorare in Rete sono quelle in cui all’interno la direzione ha uno stile di leadership più aperto e collaborativo e in cui si è abituati a lavorare in gruppo utilizzandone la relativa strumentazione.
 In molti casi si è rivelata fondamentale le presenza di un leader che abbia riunito attorno alle sue capacità largamente riconosciute nel contesto di riferimento le aziende partner per formare una Rete. Se l’idea è una traccia che guiderà la Rete nel suo percorso il leader sarà un po’ il comandante che coordinerà gli sforzi verso la meta.

L’idea della Rete molte altre volte nasce da imprenditori che rilevano l’opportunità che il mercato offre e cominciano a confrontarsi con loro colleghi.
La Rete nasce frequentemente negli ambiti delle conoscenze personali dell’imprenditore dovute alla partecipazione a gruppi o ambienti legati all’imprenditoria locale.
Le associazioni imprenditoriali sono quindi un importante facilitatore per la costituzione di nuove reti in quanto agevolano l’incontro e la comunicazione tra le imprese.
Possono agevolare lo sviluppo di reti anche la presenza di distretti o di consorzi, in quanto favoriscono maggiori interazioni sociali, circolazione delle conoscenze e radici culturali comuni. Risulta quindi importante l’attività delle associazioni locali nel promuovere o facilitare questa tipologia di incontri tra imprenditori. Unico limite di queste associazioni territoriali è dato dalla loro natura locale o geograficamente ristretta, che potrà creare difficoltà nel far incontrare aziende di zone distanti tra loro.
Con il contratto di Rete, che per sua natura è in grado di superare facilmente i limiti locali o territoriali, ci sarà la possibilità di avere reti trasversali ai territori e ai settori e anche trans-nazionali. Proprio per questa sua caratteristica di elasticità e adattabilità il nuovo contratto di Rete si distingue dalle precedenti forme aggregative, come i distretti o i consorzi, facendone uno strumento molto flessibile.
Il nuovo contratto permette infatti di estendere la sua validità anche all’estero (all’interno della Unione Europea), o di inglobare all’interno della Rete anche aziende fornitrici di servizi marginali, per svolgere assieme attività imprenditoriali. 


 

1.1 Fattori trainanti e fattori frenanti per l’aggregazione di Rete

L’aggregazione delle imprese può essere favorita o frenata dalla presenza di fattori trainanti e frenanti che possono interagire positivamente o negativamente, in particolar modo con i quattro elementi che si è detto essere gli ingredienti fondamentali perché una Rete possa nascere e svilupparsi: un’idea generatrice, un’opportunità di business, il potenziale delle aziende di collaborare e sostenere la Rete, una filosofia imprenditoriale e le relazioni con i partner che guideranno la Rete stessa.
Con il termine fattori trainanti si possono connotare quelle condizioni favorevoli e/o quei fattori base che contribuiscono ad alimentare lo sviluppo di strategie di aggregazione di Rete.

Fiducia e trasparenza: la volontà di stabilire un rapporto di fiducia con un partner al quale si attribuisce un comportamento affidabile, con relazioni di cooperazione diretta ed indiretta, identificandone un ruolo chiave per superare mutue difficoltà come posizioni di potere, conflittualità e bassa redditività grazie all’effetto di condivisione di rischi;
impegno: l’implicita o esplicita promessa di continuità di collaborazione con i partner, ingrediente essenziale per le relazioni di lungo periodo ed elemento imprescindibile per la messa a disposizione delle risorse necessarie a raggiungere gli obiettivi comuni. Insieme alla fiducia, costruisce lo strumento fondamentale per evitare comportamenti opportunistici e rifuggire occasioni di facili (quanto instabili) benefici nel breve periodo;
interdipendenza: bisogno dei partner di mantenere attiva la relazione attraverso un riconoscimento continuo. Inoltre, la dipendenza è l’elemento che motiva la volontà di negoziare il trasferimento di funzioni, diffondere informazioni strategiche e partecipare alla pianificazione congiunta;
compatibilità organizzativa: la compatibilità della filosofia, della cultura aziendale e delle tecniche di management, oltre che degli obiettivi di ogni agente, sono elemento fondamentale per il successo dei progetti di aggregazione, attraverso un impatto positivo sull’efficacia delle relazioni e sulla loro percezione da parte dei partecipanti;
leadership: in termini di struttura di governance della Rete, può essere necessario che un’azienda assuma il ruolo di leader per coordinare e guidare l’intero network. In molte situazioni, un agente specifico può svolgere il ruolo di leader in funzione della sua forza trainante e aggregante rispetto agli obiettivi della Rete. In questo caso la dimensione, il potere contrattuale, le capacità di rapporto con il cliente, le concessioni commerciali o la posizione privilegiata nelle relazioni possono essere dei fattori che aumentano la capacità di mobilitare altre imprese attorno alla propria leadership. Il successo è direttamente correlato con la capacità di stimolare comportamenti cooperativi ed - incoraggiare occasioni di ingresso ed uscita nelle partnership;
supporto dell’Alta Direzione: la Direzione dei diversi partner, sia essa costituita da imprenditori o da manager, svolge il ruolo principale nel modellare i valori, l’orientamento e la direzione delle organizzazioni, attraverso un impatto fondamentale sulle prestazioni, allineando le iniziative attraverso il perseguimento dei principi guida;
visione strategica e processi chiave: la definizione, la comunicazione e la condivisione di una strategia comune orientata al mercato, a livello integrato e non di singola organizzazione, è essenziale prima di intraprendere qualsiasi azione. In particolare, devono essere definiti gli specifici obiettivi e la pianificazione per definire le modalità per concretizzare le opportunità che si possono trovare sul mercato.
equa ripartizione del vantaggio economico: una volta acquisita una produttività superiore e la capacità di aumentare il margine grazie a offerte più complesse e a più alto valore aggiunto per il cliente, la Rete deve essere in grado di ripartire in modo adeguato i proventi dell’attività comune. Una ripartizione non legittimata da processi interni condivisi genererebbe conflitti e tensioni difficili da sanare. Un metodo di ripartizione condiviso e applicato con equità rende la rete più solida e capace di durare nel lungo periodo.

Con il termine fattori frenanti si possono connotare quelle condizioni sfavorevoli e/o quei fattori base che possono limitare lo sviluppo di strategie di aggregazione di Rete.
 Prendendo a riferimento quanto riscontrato dal Center for Advanced Purchasing Studies per oltre duecentocinquanta realtà organizzative avanzate, nessuno riesce ancora a gestire interamente la propria filiera, estendendo la propria visione dal fornitore del fornitore sino al cliente del cliente. Secondo i principali studi presenti nella letteratura dedicata, gli impedimenti principali al successo si possono sintetizzare nei seguenti punti:

resistenza al cambiamento del modello gestionale e degli strumenti utilizzati: lo scetticismo del personale, ma anche di parte del management, nei confronti della validità dei nuovi strumenti e del nuovo approccio alla catena del valore, crea un forte ostacolo all’integrazione. Nelle PMI le attività imprenditoriali sono state sempre condotte senza l’ausilio di supporti informativi complessi che possono intimorire il personale per le difficoltà d’utilizzo che essi presentano. Inoltre, l’approccio di ottimizzazione tradizionale copriva un orizzonte temporale a breve o medio termine, mentre con la nuova visione di Rete si tende ad avere un ampliamento, a lungo termine, degli obiettivi da raggiungere, che risultano ovviamente meno chiari e leggibili ma, soprattutto, meno verificabili nell’immediato. Da non sottovalutare, inoltre, la resistenza nel dover abbandonare modelli gestionali che, in passato, potevano aver condotto l’azienda al successo sul mercato, così come la paura di perdere autonomia decisionale nell’ambito della filiera produttiva, proprio per la stretta collaborazione ed integrazione necessarie con altre imprese della catena;
scarsa fiducia nei nuovi partner: non si riesce ad accettare che gli stessi partner commerciali, nei confronti dei quali in passato poteva valere la regola del “braccio di ferro” nella stipula dei contratti e degli accordi, possano diventare un fattore determinante per il vantaggio competitivo che l’organizzazione assume sul mercato;
conflitto interno e resistenza passiva: i progetti di aggregazione di Rete richiedono il coinvolgimento di più funzioni, come acquisti, pianificazione, progettazione, produzione e distribuzione. Nel peggiore dei casi, ciò può comportare una “guerra tra funzioni e aree aziendali” ma, anche nel migliore dei casi, le diverse funzioni e aree potrebbero supportare tutti gli obiettivi, avendo però priorità in conflitto. Riuscire a bilanciare questi interessi è una sfida significativa;
leadership debole: poiché sono coinvolti più attori, i progetti di gestione della Rete richiedono un forte impegno dirigenziale, con un manager di alto profilo che possa porsi come punto di riferimento per tutto il personale impegnato nella realizzazione. Occorre, in sostanza, una forte leadership che possa affrontare tutte le sfide che si presentano e che riesca a rendere chiari e condivisi gli obiettivi da raggiungere con il processo di cambiamento in atto;
rischio: la valutazione dei benefici ottenuti con l’adozione di un modello gestionale integrato possono essere difficilmente quantificabili, soprattutto nel periodo iniziale di applicazione. Questo perché l’implementazione può richiedere, per la sua completa messa in atto, anche svariati anni, con la conseguenza di concentrare i risultati più significativi in un tempo anche molto distante dall’inizio dell’aggregazione di Rete. Inoltre, non è da sottovalutare l’ingente entità degli investimenti che tali progetti possono richiedere: per tali caratteristiche questi possono essere tra i primi a venire interrotti in particolari fasi congiunturali, vanificando così quanto realizzato e impegnato nelle fasi precedenti;
problemi nel coinvolgimento delle piccole e medie imprese: spesso, per questa tipologia di aziende, il costo nell’adozione di nuova tecnologia è troppo elevato ed è quindi irrealizzabile. È compito delle aziende più solide del network cercare di utilizzare strumenti che si possano interfacciare con gli attori che non possono acquisire risorse complesse: si pensi, ad esempio, a software capaci di utilizzare semplici fogli di calcolo e trasferirne il contenuto in maniera agile nei sistemi informativi dell’organizzazione leader della Rete;
qualità dei dati: se la tecnologia sta risolvendo le problematiche relative ai flussi informativi tra partner (in termini di velocità, condivisione e costo), rimane l’ostacolo rappresentato dalla qualità delle informazioni trattate. La disponibilità di molti dati, i formati non allineati, un sostanziale “annegamento” dell’informazione all’interno di database ricchi di dati superflui, risultano problemi sostanziali che, in logica di Rete, devono essere affrontati con importanti risorse dedicate.

 

Tabella 1 – fattori di successo

Qualunque sia il meccanismo di genesi è comunque opportuno rilevare come i principali fattori di successo per lo sviluppo delle reti di imprese possano essere individuati negli elementi riportati nella Tabella 1.

 


 

1.2 Tipologia di reti

Dalle considerazioni precedenti, emerge chiaramente come una Rete di imprese sia costituita da due o più imprese che condividono attività o iniziative per il raggiungimento di obiettivi o per la risoluzione di problemi comuni in un ambiente dalla forte interazione.

Una prima distinzione è quella tra Reti Informali e Reti Formali, che si riferisce rispettivamente all’assenza o alla presenza di accordi tra imprese formalizzati mediante contratti.

Una seconda distinzione può considerare l’eventuale presenza di una o più aziende di riferimento. In questo contesto si potranno verificare casi (rete baricentrica) in cui ci sarà una sola azienda leader (generalmente una media o grande azienda) che detiene le risorse chiave (capitale, know how, tecnologia, capacità di innovare) e detta le condizioni tecniche, procedurali, commerciali, economiche ad una serie di imprese giuridicamente autonome. In altri casi potranno anche esserci più aziende di riferimento generando un sistema (rete con centri di gravità multipli) che ruota intorno a diversi partner strategici, con relazioni di influenza complesse e mobili. Possono altresì costituirsi reti senza alcuna forma di governo centrale (reti orizzontali) che si formano in genere attorno ad uno o più obiettivi/progetti condivisi dai partner costituenti, che si coordinano e collaborano per contribuire in maniera spesso differenziata al raggiungimento dell’obiettivo comune.
Una evoluzione delle reti orizzontali, può portare a sistemi costituiti da un insieme di aziende autonome, che agiscono in modo integrato e organico, creando, di volta in volta) la catena di valore più adatta per il business che si intende perseguire (reti oloniche).

Una terza distinzione può essere sviluppata con riferimento agli obiettivi prevalenti della Rete stessa come ad esempio scambi di informazioni, ricerca, innovazione, qualità, approvvigionamenti, produzione, commercializzazione e internazionalizzazione.

Con riferimento a quest’ultima classificazione sviluppata in base agli obiettivi prevalenti della Rete è possibile suddividere le reti in due grandi categorie:

 • reti di filiera (supply chain): reti dette anche verticali, nelle quali l’insieme degli attori e delle funzioni da essi svolte concorrono alla formazione e al trasferimento di un prodotto sino allo stato finale di utilizzazione: dall’acquisto e trasformazione delle materie prime a tutte le fasi della lavorazione, fino ad ottenere il prodotto finito, nonché le attività di commercializzazione dello stesso e di servizio post-vendita;

reti orizzontali (di condivisione): reti di imprese basate sulla condivisione di un obiettivo comune con apporti e ruoli gerarchici differenziati:

- reti di ricerca e innovazione (di prodotto/servizio, di processo);
- reti di approvvigionamento (co-purchase);
- reti di produzione (co-production);
- reti di marketing e commercializzazione (co-market);
- reti di sub-fornitura;
- reti per l'acquisizione e/o l'erogazione di beni e servizi strumentali comuni.

Nel prosieguo della trattazione e, nell’illustrazione di problematiche di management delle reti, pur mantenendo un approccio il più generale possibile, sarà comunque necessario, in alcune situazioni fare riferimento in maniera esplicita a contesti specifici di una tipologia di Rete piuttosto che di un’altra.
In considerazione del fatto che ad oggi la maggior parte delle Reti che si sono sviluppate possono essere individuate come reti di filiera od orizzontali di condivisione, una parte significativa delle trattazioni a seguire faranno riferimento a questa tipologie di rete.

 


 

1.3 Strutturazione e “contrattualizzazione” delle reti

La strutturazione e “contrattualizzazione” della Rete è avvenuta basandosi su due approcci principali: una parte più simile a un contratto di scambio di beni o servizi e una parte più espressione dell’associazionismo dei contraenti (figura 2). Ad un estremo un mero contratto di transazione dove si fissano le modalità e le tariffe di scambio di alcuni prodotti tra di loro, all’altro estremo un contratto espressione dell’associazione strutturata tra gli imprenditori


Figura 2 - Contratto di Rete: contratto di scambio e associativo (Di Marco et al., 2011)

 Quanto più aumenterà il valore commerciale e strategico dei beni e servizi oggetto del contratto di scambio, tanto maggiore sarà il bisogno di definire nei dettagli obiettivi, programmi e regole (figura 3).


Figura 3 - Sviluppo contrattuale della Rete (Di Marco et al., 2011)

La Rete può nascere con semplici regole per governare gli scambi ed evolvere con una struttura più definita, oppure partire già con un alto livello di formalizzazione.
Il livello scelto dipende anche dall’investimento e dal legame che le aziende vogliono costituire tra di loro. Se le aziende investono una parte considerevole di risorse e condividono nella futura Rete anche funzioni importanti delle proprie aziende, è evidente che il legame risulterà più critico e la necessità di strutturare il vincolo sin dall’inizio sarà maggiore. Anche il numero delle aziende partecipanti influirà sulle scelte iniziali, in quanto più sono gli aderenti e maggiore sarà la necessità di avere regole formalizzate per permettere una più efficiente gestione (complicata anche dal notevole incremento di interrelazioni che si verranno a formare).

 


 

1.4 Configurazione delle reti

In ogni caso deve risultare ben chiaro che la strutturazione e formalizzazione delle attività di Rete comporta differenti livelli di problemi manageriali inerenti il loro organico sviluppo, il consolidamento, il successo o, in alcuni casi, il fallimento. In particolare, possono essere individuati tre livelli distinti di intervento nel processo che si sviluppa dalla progettazione alla realizzazione e ottimizzazione delle attività congiunte (figura 4).


Figura 4 – Struttura a livelli per il management della Rete (Costantino e al., 2007)

Il livello strategico
All’interno delle scelte di tipo strategico si definiscono la struttura e le interazioni del network fisico e informativo per raggiungere gli obiettivi di business; il problema centrale si concretizza nelle decisioni di configurazione e posizionamento che riguardano la costruzione della Rete, con particolare riferimento alla definizione delle reti di fornitura, produzione e distribuzione. Inoltre, devono essere definiti il grado, lo stile e le modalità di collaborazione, valutando le differenti tipologie di rapporti in funzione del grado di diffusione delle informazioni e delle diverse dimensioni di performance aziendali. Le decisioni più rilevanti riguardano le scelte di make or buy, le politiche di relazione interne ed esterne e i processi decisionali. È importante sottolineare che, nella configurazione del network, è necessario prestare attenzione non esclusivamente al primo livello di rapporti cliente-fornitore, ma anche ai livelli superiori della catena. Inoltre, occorre identificare, oltre ai fornitori diretti, anche i fornitori di infrastrutture ed informazioni, i quali spesso contribuiscono in maniera fondamentale alla creazione del valore per il cliente. La progettazione del network di produzione e distribuzione si accompagna prevalentemente a modelli noti in letteratura con il termine di location/allocation. Questo tipo di problema si determina allorquando la scelta del luogo in cui localizzare determinati siti produttivi (impianti o magazzini) è realizzata simultaneamente all’allocazione dei flussi tra i siti, per servire un insieme di centri di domanda. Altri aspetti da trattare riguardano, ad esempio, le decisioni di outsourcing, le tipologie di canali di distribuzione da adottare e gli aspetti di tutela ambientale legati all’istituzione della logistica di ritorno. In sintesi, risolvere un problema di configurazione significa determinare i nodi che compongono la Rete, stabilirne i relativi collegamenti, oltre che identificarne gli attori che li realizzano.

Il livello tattico
A livello tattico si affrontano le problematiche relative ai cosiddetti driver di Rete, ovvero quelle scelte organizzative che guideranno le attività di marketing e la progettazione delle attività da sviluppare, dei beni e dei servizi da offrire, la previsione della domanda e la gestione della produzione, la distribuzione e il trasporto; il focus si sposta dalla collaborazione strategica alle decisioni di coordinamento per la pianificazione del flusso dei materiali e delle informazioni in maniera integrata all’interno della Rete. Tali problemi risultano piuttosto complessi, perché nascono dalla necessità di allineare interventi che possono riguardare una singola funzione o, più spesso, differenti funzioni aziendali e coinvolgere una o più organizzazioni: l’incremento delle prestazioni globali della Rete passa attraverso la condivisione di uno stile di management, la risoluzione dei conflitti, il riequilibrio di obiettivi contrastanti e di rapporti di forza sbilanciati. Inoltre, il processo decisionale di coordinamento può essere di tipo centralizzato o decentralizzato. Nel primo caso, esiste un decisore unico (ad esempio il già citato leader della Rete) che possiede tutte le informazioni necessarie e ha il potere, anche contrattuale, per guidare gli altri attori. Nel secondo caso, si ha la presenza di decisori multipli i quali, generalmente, possiedono solo una parte delle informazioni e possono perseguire obiettivi indipendenti.
Per capire come le organizzazioni possano migliorare le prestazioni della Rete e risolvere le problematiche di coordinamento in termini di reattività ed efficienza, si può fare riferimento alla seguente classificazione dei driver di performance (figura 5), ovvero le leve manageriali su cui agire per guidare i processi operativi:

impianti: definiscono i luoghi della catena dove le attività vengono sviluppate, dove il prodotto è immagazzinato, assemblato o fabbricato, ovvero siti produttivi e magazzini;
scorte: identificano tutte le materie prime, work in process e prodotti finiti all’interno della Rete. Sono driver critici per le reti di filiera, perché un cambio di politiche relative influisce fortemente sulla reattività e l’efficienza della Rete;
trasporti: includono tutte le attività di trasferimento e movimentazione delle scorte in ogni punto della filiera;
informazioni: consistono nei dati e nelle analisi relative a infrastrutture, scorte e trasporti oltre che ai clienti lungo tutta la Rete. Potenzialmente, è il driver fondamentale in quanto è capace di influenzare direttamente le scelte relative agli altri tre e influire sui livelli di performance globali.


Figura 5 – Driver di Rete (Costantino e al., 2007)

Il livello operativo
La progettazione del livello operativo si concretizza nella gestione dei processi, riguarda la programmazione delle operazioni e del trasferimento puntuale delle informazioni, che consentono di avere conoscenza dello stato delle singole unità organizzative; il tema principale si sviluppa in sede di controllo. Attraverso la creazione di un database prestazionale, con il quale monitorare le performance della Rete, si può intervenire tempestivamente per rimuovere i problemi nelle aree inefficienti, qualora si rilevino delle cadute di rendimento o per guidare le attività verso piani di miglioramento continuo. In particolare, si possono definire tre livelli di intervento che caratterizzano le scelte:

programmazione: raggruppa e analizza le informazioni per prevedere la domanda e, di conseguenza, programmare, produrre, distribuire e approvvigionare;
realizzazione: utilizza le informazioni generate dal primo livello per guidare le attività di Rete, con particolare attenzione alla produzione, alla logistica e ai movimenti di materie prime, componenti e prodotti finiti;
supporto: definisce i criteri e le attività che supportano la programmazione e la realizzazione.

Rete rappresenta un insieme di organizzazioni che possono assumere configurazioni estremamente articolate e differenziate in funzione della tipologia di Rete, con particolare riferimento al fatto che le reti possano essere reti di filiera o orizzontali. Nelle reti di filiera, la configurazione assume strutturazioni più facilmente riconoscibili e censibili anche con riferimento ad una letteratura ormai consolidata; è quindi possibile ricondurre le trattazioni agli schemi di riferimento.
Per le reti di condivisione orizzontale, in considerazione della loro notevole diversificazione, è più difficile individuare configurazioni standardizzate ed è quindi necessario fare riferimento di volta in volta ad esempi specifici.
Nelle reti di filiera, le organizzazioni costituenti sono coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, in differenti processi e attività per produrre valore sotto forma di prodotti e servizi destinati a un consumatore finale. Gli attori presenti in ogni comparto industriale possono essere vari e in numero anche molto elevato, rendendo quindi il concetto molto astratto e caratterizzato da possibili sfumature differenti. Tuttavia, le varie definizioni disponibili in letteratura sono tutte concordi nell’identificare una serie di tratti fondamentali. Dall’analisi della letteratura emerge, infatti, che la maggior parte delle reti di filiera presenta le seguenti caratteristiche comuni:

• include tutte le attività e i processi necessari a fornire un prodotto o un servizio al suo consumatore finale;
• un qualsiasi numero di aziende può far parte della catena;
• ogni entità di business può essere sia cliente che fornitore;
• prodotti e servizi fluiscono dai fornitori verso i clienti mentre le informazioni sulla domanda e sul mercato, generalmente, fluiscono in verso opposto e cioè dai clienti verso i fornitori.

La molteplicità degli attori (figura 6) che operano all’interno della filiera può essere in primo luogo classificata in due tipologie differenti:

• agenti di produzione;
• agenti di servizio.


Figura 6 – Agenti delle reti di filiera (Costantino e al., 2007)

Nella categoria degli agenti di produzione sono compresi, anche se non sempre tutti presenti:

• i punti di vendita al dettaglio (retailer);
• i punti di vendita all’ingrosso (wholesaler);
• i centri di distribuzione, ovvero i punti di stoccaggio e smistamento delle merci, posizionati sui vari livelli della catena di distribuzione dei prodotti, tra produttori e punti vendita all’ingrosso e al dettaglio;
• gli impianti di produzione in senso stretto, in cui sono compresi tutti i fornitori della Rete logistica.

Della categoria degli agenti di servizio fanno, invece, parte:

• le aziende di trasporto, che all’interno della filiera operano per il trasferimento fisico dei prodotti tra i vari agenti, con diverse opzioni sulle modalità e i canali di movimentazione utilizzabili;
• le aziende di servizi, che sviluppano tutti i processi di supporto agli attori di produzione, come ad esempio la gestione delle informazioni, il coordinamento delle attività, i servizi finanziari e di ricerca e sviluppo.

Una rappresentazione a zone fornisce una semplice struttura con riferimento alla quale posizionare le aziende all’interno della filiera (figura 7). Ogni zona è definita da un flusso discendente e uno ascendente, in cui possono collocarsi una serie di organizzazioni, su diversi livelli (echelon). Nel dettaglio, è possibile identificare quattro zone differenti con il loro relativo network di agenti:

• Upstream zone: collega ogni materia prima con la Rete ed effettua le trasformazioni a valore aggiunto per la realizzazione di semilavorati e componenti;
• Midstream zone: mette in atto le operazioni a valore aggiunto per realizzare prodotti finiti da componenti;
• Downstream zone: soddisfa gli ordini di prodotti e servizi e connette la Rete con i clienti;
• Reverse stream zone: gestisce le operazioni con perdita di valore di prodotti, componenti e materie prime, rilavora e recupera prodotti ed i componenti chiave, anche in caso di difetti di qualità.


Figura 7 – Rappresentazione a zone (Costantino e al., 2007)

 


 

Una volta identificate e analizzate le modalità con le quali i vari attori contribuiscono a creare valore aggiunto, è interessante soffermarsi su come, nel contesto produttivo, ogni singola Rete sia di fatto interconnessa con le altre reti a formare la struttura di mercato, attraverso differenti tipologie di relazioni, come individuato in figura 8:


network in serie: è possibile che la Rete sia parte di un insieme di reti autonome organizzate in serie, dove ognuna rifornisce la successiva. Ad esempio, si può identificare il cliente finale di un produttore di processori come il produttore di personal computer, il rivenditore di informatica o l’utente utilizzatore, a seconda di considerare un’unica filiera o differenti reti autonome collegate (network 1 – network 2);
network tangenziali: il cliente finale di una Rete può essere tangenziale alla midstream zone di un’altra Rete. Ad esempio, la domanda di carrelli per il trasporto merci in un grande magazzino è definita all’interno di una filiera indipendente. In questo caso, la Rete di produzione e distribuzione di carrelli rende disponibili i mezzi operativi, ma senza essere fisicamente connessa con il flusso di distribuzione dei prodotti finiti di largo consumo (network 2 – network 4);
network incrociati: una o più organizzazioni della Rete posso comprare e vendere fuori dalla Rete stessa, come parte di filiere indipendenti. Ad esempio, un produttore di dispositivi di allarme può vendere sia all’industria automobilistica che a quella impiantistica per la sicurezza delle macchine o delle costruzioni civili (network 5 – network 3);
network in competizione: differenti reti possono trovarsi a competere sullo stesso mercato, contendendosi i clienti, o su livelli intermedi. È possibile che due filiere collaborino in alcuni livelli di Rete e competano in altri (network 2 – network 3).


Figura 8 – Tipologie di network (Costantino e al., 2007)

In generale, si possono individuare tre competenze caratteristiche che ciascuna impresa, singolarmente o in combinazione con altre, possono apportare alle Reti contribuendo così alla migliore capacità di competere sul mercato:

competenza sulle tecnologie chiave: l’organizzazione aggiunge valore attraverso la tecnologia. Le imprese concorrenti non hanno accesso alla tecnologia o non hanno ancora sviluppato la possibilità di implementarla;
competenza sui processi chiave: l’organizzazione aggiunge valore attraverso i processi. Le imprese concorrenti non hanno lo stesso grado di maturità, intesa come conoscenza, coerenza e livelli di qualità e prestazioni;
competenza sulle relazioni chiave: l’organizzazione aggiunge valore attraverso l’accesso a relazioni. Le imprese concorrenti non garantiscono lo stesso livello di fiducia e fidelizzazione, o non hanno accesso agli stessi canali verso il cliente.

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