1 NASCITA E REGOLAMENTAZIONE DELLA RETE - 1.4 Configurazione delle reti

 

1.4 Configurazione delle reti

In ogni caso deve risultare ben chiaro che la strutturazione e formalizzazione delle attività di Rete comporta differenti livelli di problemi manageriali inerenti il loro organico sviluppo, il consolidamento, il successo o, in alcuni casi, il fallimento. In particolare, possono essere individuati tre livelli distinti di intervento nel processo che si sviluppa dalla progettazione alla realizzazione e ottimizzazione delle attività congiunte (figura 4).


Figura 4 – Struttura a livelli per il management della Rete (Costantino e al., 2007)

Il livello strategico
All’interno delle scelte di tipo strategico si definiscono la struttura e le interazioni del network fisico e informativo per raggiungere gli obiettivi di business; il problema centrale si concretizza nelle decisioni di configurazione e posizionamento che riguardano la costruzione della Rete, con particolare riferimento alla definizione delle reti di fornitura, produzione e distribuzione. Inoltre, devono essere definiti il grado, lo stile e le modalità di collaborazione, valutando le differenti tipologie di rapporti in funzione del grado di diffusione delle informazioni e delle diverse dimensioni di performance aziendali. Le decisioni più rilevanti riguardano le scelte di make or buy, le politiche di relazione interne ed esterne e i processi decisionali. È importante sottolineare che, nella configurazione del network, è necessario prestare attenzione non esclusivamente al primo livello di rapporti cliente-fornitore, ma anche ai livelli superiori della catena. Inoltre, occorre identificare, oltre ai fornitori diretti, anche i fornitori di infrastrutture ed informazioni, i quali spesso contribuiscono in maniera fondamentale alla creazione del valore per il cliente. La progettazione del network di produzione e distribuzione si accompagna prevalentemente a modelli noti in letteratura con il termine di location/allocation. Questo tipo di problema si determina allorquando la scelta del luogo in cui localizzare determinati siti produttivi (impianti o magazzini) è realizzata simultaneamente all’allocazione dei flussi tra i siti, per servire un insieme di centri di domanda. Altri aspetti da trattare riguardano, ad esempio, le decisioni di outsourcing, le tipologie di canali di distribuzione da adottare e gli aspetti di tutela ambientale legati all’istituzione della logistica di ritorno. In sintesi, risolvere un problema di configurazione significa determinare i nodi che compongono la Rete, stabilirne i relativi collegamenti, oltre che identificarne gli attori che li realizzano.

Il livello tattico
A livello tattico si affrontano le problematiche relative ai cosiddetti driver di Rete, ovvero quelle scelte organizzative che guideranno le attività di marketing e la progettazione delle attività da sviluppare, dei beni e dei servizi da offrire, la previsione della domanda e la gestione della produzione, la distribuzione e il trasporto; il focus si sposta dalla collaborazione strategica alle decisioni di coordinamento per la pianificazione del flusso dei materiali e delle informazioni in maniera integrata all’interno della Rete. Tali problemi risultano piuttosto complessi, perché nascono dalla necessità di allineare interventi che possono riguardare una singola funzione o, più spesso, differenti funzioni aziendali e coinvolgere una o più organizzazioni: l’incremento delle prestazioni globali della Rete passa attraverso la condivisione di uno stile di management, la risoluzione dei conflitti, il riequilibrio di obiettivi contrastanti e di rapporti di forza sbilanciati. Inoltre, il processo decisionale di coordinamento può essere di tipo centralizzato o decentralizzato. Nel primo caso, esiste un decisore unico (ad esempio il già citato leader della Rete) che possiede tutte le informazioni necessarie e ha il potere, anche contrattuale, per guidare gli altri attori. Nel secondo caso, si ha la presenza di decisori multipli i quali, generalmente, possiedono solo una parte delle informazioni e possono perseguire obiettivi indipendenti.
Per capire come le organizzazioni possano migliorare le prestazioni della Rete e risolvere le problematiche di coordinamento in termini di reattività ed efficienza, si può fare riferimento alla seguente classificazione dei driver di performance (figura 5), ovvero le leve manageriali su cui agire per guidare i processi operativi:

impianti: definiscono i luoghi della catena dove le attività vengono sviluppate, dove il prodotto è immagazzinato, assemblato o fabbricato, ovvero siti produttivi e magazzini;
scorte: identificano tutte le materie prime, work in process e prodotti finiti all’interno della Rete. Sono driver critici per le reti di filiera, perché un cambio di politiche relative influisce fortemente sulla reattività e l’efficienza della Rete;
trasporti: includono tutte le attività di trasferimento e movimentazione delle scorte in ogni punto della filiera;
informazioni: consistono nei dati e nelle analisi relative a infrastrutture, scorte e trasporti oltre che ai clienti lungo tutta la Rete. Potenzialmente, è il driver fondamentale in quanto è capace di influenzare direttamente le scelte relative agli altri tre e influire sui livelli di performance globali.


Figura 5 – Driver di Rete (Costantino e al., 2007)

Il livello operativo
La progettazione del livello operativo si concretizza nella gestione dei processi, riguarda la programmazione delle operazioni e del trasferimento puntuale delle informazioni, che consentono di avere conoscenza dello stato delle singole unità organizzative; il tema principale si sviluppa in sede di controllo. Attraverso la creazione di un database prestazionale, con il quale monitorare le performance della Rete, si può intervenire tempestivamente per rimuovere i problemi nelle aree inefficienti, qualora si rilevino delle cadute di rendimento o per guidare le attività verso piani di miglioramento continuo. In particolare, si possono definire tre livelli di intervento che caratterizzano le scelte:

programmazione: raggruppa e analizza le informazioni per prevedere la domanda e, di conseguenza, programmare, produrre, distribuire e approvvigionare;
realizzazione: utilizza le informazioni generate dal primo livello per guidare le attività di Rete, con particolare attenzione alla produzione, alla logistica e ai movimenti di materie prime, componenti e prodotti finiti;
supporto: definisce i criteri e le attività che supportano la programmazione e la realizzazione.

Rete rappresenta un insieme di organizzazioni che possono assumere configurazioni estremamente articolate e differenziate in funzione della tipologia di Rete, con particolare riferimento al fatto che le reti possano essere reti di filiera o orizzontali. Nelle reti di filiera, la configurazione assume strutturazioni più facilmente riconoscibili e censibili anche con riferimento ad una letteratura ormai consolidata; è quindi possibile ricondurre le trattazioni agli schemi di riferimento.
Per le reti di condivisione orizzontale, in considerazione della loro notevole diversificazione, è più difficile individuare configurazioni standardizzate ed è quindi necessario fare riferimento di volta in volta ad esempi specifici.
Nelle reti di filiera, le organizzazioni costituenti sono coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, in differenti processi e attività per produrre valore sotto forma di prodotti e servizi destinati a un consumatore finale. Gli attori presenti in ogni comparto industriale possono essere vari e in numero anche molto elevato, rendendo quindi il concetto molto astratto e caratterizzato da possibili sfumature differenti. Tuttavia, le varie definizioni disponibili in letteratura sono tutte concordi nell’identificare una serie di tratti fondamentali. Dall’analisi della letteratura emerge, infatti, che la maggior parte delle reti di filiera presenta le seguenti caratteristiche comuni:

• include tutte le attività e i processi necessari a fornire un prodotto o un servizio al suo consumatore finale;
• un qualsiasi numero di aziende può far parte della catena;
• ogni entità di business può essere sia cliente che fornitore;
• prodotti e servizi fluiscono dai fornitori verso i clienti mentre le informazioni sulla domanda e sul mercato, generalmente, fluiscono in verso opposto e cioè dai clienti verso i fornitori.

La molteplicità degli attori (figura 6) che operano all’interno della filiera può essere in primo luogo classificata in due tipologie differenti:

• agenti di produzione;
• agenti di servizio.


Figura 6 – Agenti delle reti di filiera (Costantino e al., 2007)

Nella categoria degli agenti di produzione sono compresi, anche se non sempre tutti presenti:

• i punti di vendita al dettaglio (retailer);
• i punti di vendita all’ingrosso (wholesaler);
• i centri di distribuzione, ovvero i punti di stoccaggio e smistamento delle merci, posizionati sui vari livelli della catena di distribuzione dei prodotti, tra produttori e punti vendita all’ingrosso e al dettaglio;
• gli impianti di produzione in senso stretto, in cui sono compresi tutti i fornitori della Rete logistica.

Della categoria degli agenti di servizio fanno, invece, parte:

• le aziende di trasporto, che all’interno della filiera operano per il trasferimento fisico dei prodotti tra i vari agenti, con diverse opzioni sulle modalità e i canali di movimentazione utilizzabili;
• le aziende di servizi, che sviluppano tutti i processi di supporto agli attori di produzione, come ad esempio la gestione delle informazioni, il coordinamento delle attività, i servizi finanziari e di ricerca e sviluppo.

Una rappresentazione a zone fornisce una semplice struttura con riferimento alla quale posizionare le aziende all’interno della filiera (figura 7). Ogni zona è definita da un flusso discendente e uno ascendente, in cui possono collocarsi una serie di organizzazioni, su diversi livelli (echelon). Nel dettaglio, è possibile identificare quattro zone differenti con il loro relativo network di agenti:

• Upstream zone: collega ogni materia prima con la Rete ed effettua le trasformazioni a valore aggiunto per la realizzazione di semilavorati e componenti;
• Midstream zone: mette in atto le operazioni a valore aggiunto per realizzare prodotti finiti da componenti;
• Downstream zone: soddisfa gli ordini di prodotti e servizi e connette la Rete con i clienti;
• Reverse stream zone: gestisce le operazioni con perdita di valore di prodotti, componenti e materie prime, rilavora e recupera prodotti ed i componenti chiave, anche in caso di difetti di qualità.


Figura 7 – Rappresentazione a zone (Costantino e al., 2007)

 

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